晋升机会较少时，如何激励员工？煤炭化验设备

一位朋友管理着一个二十几个人组成的团队，最近常聊起自己的困惑。他带领的队伍成员都非常年轻，年轻人可塑性强，更能接受新鲜事物，大家干起事业来劲头十足。但问题也客观存在。这些年龄相仿的人，有的工作几年以后走上了管理岗位，剩下的一部分人看到原来一起成长的人管起了自己，年纪又比自己大不了多少，自己一时没有晋升空间，工作积极性就不足了。

朋友说，也尝试过一些激励办法，但都非长远之计。比如，用金钱激励，奖金不能随意发放，要“奖出有因”，而且一次要比一次用得多才能看见效果，时间长了成本大增；用培训提升个人能力这种方式，经常占用的是员工的个人时间，并不是所有人都能接受……

的确，连著名管理大师彼得·德鲁克都说过，在一个组织中，年龄结构方面年轻人过多、中年人过多或老年人过多，都会造成组织上的严重混乱。此前，媒体也报道过一些互联网等新兴产业公司全面招募年轻团队，最后却要面对管理困局的情况。

职位上的晋升，依旧是大部分人默认的个人进步方式。但几乎所有组织都无法满足所有人职位晋升的需求。这是普遍存在的现实情况，不是哪个组织能够决定的。不管是组织还是个人，把激励重点完全放在职位晋升上，都不太明智。

面对这种情况，笔者给朋友提了几个建议。

一是引导大家干“事业”，化验室破碎机，创造大家想干事的氛围。

美国心理学家德西在20世纪80年代提出了一个研究成果：“每个人都有一种天性，想凭自己的意愿行动，做一件事是因为自己想做，而不是不得不做。”这给管理者提供了一个很好的切入点，即引导团队成员干自己想干的“事业”。建议管理者的工作重点尽量不要放在强令和监督大家工作上，而是放在引导大家为同一个目标努力上，形成良好的工作习惯。要让每个人都愿意去做事，这样管理者也解放了自己。

当然，多数人面对的工作都是日复一日的基础性工作，提起“事业”两个字似乎有点“空”，这便要求管理者不断学习，提升自己引领大家朝“事业”努力的“技术含量”了。毕竟，能成为管理者的人，一般比其他人更早地明确自己所从事工作的目标和发展方向，而一个团队中的很大一部分人对所做的工作和自己未来的发展，并不一定有明确的认知。所以，管理者需要帮他们认识自己所做基础性工作的价值。

二是日常就要营造“不以职位论英雄”的氛围，多彰显平凡岗位的价值，引导大家理性看待职位晋升。

当下，企业管理都倡导以人为本，尊重个体的职业选择。管理者要适当了解团队成员对自己的定位和发展规划，为他们提供一些需要的帮助。

事实上，不是所有人都适合管理岗位，也不是所有人都愿意承担管理岗位的责任。当一个人走上管理岗位，就意味着要放弃很多，要担当责任，更多的时候是去帮助和成就别人。一个人若想有更多的私人时间，多照顾自己的小家庭，就不一定适合从事管理工作。让大家都能客观地认识到这一点，理性设立适合自己的职业目标，也非常重要。

三是巧妙地激励。不得不说，确实有一部分人对很多管理方法都呈现出比较“麻木”的状态。对这样的员工，可以考虑让其明白，做好工作不是一定可以从中得到什么，而没有做好工作可能会失去什么。有时候强调会失去什么比强调干好后的收获更有实效。毕竟，没有人想让别人认为自己是无能的、不能胜任工作的，就算没有职位晋升的机会，也有人不想失去这份工作。在此基础上，投入适当的精力和物质用于团队建设也很重要，尤其是对于团队整体取得的进步，要适度给所有成员一些奖励。

笔者认为，不管团队规模多大，人员结构如何，工作内容是什么，工作环境能让人感到氛围良好，工作中有一定的乐趣，通过一些小激励让员工觉得有盼头、能感受到变化，就容易让人主动作为。