拆掉“篱笆墙”，改出一片新天地——河南能源永煤公司枣园煤业混合所有制改革纪实破碎机

河南能源化工集团永煤公司枣园煤业成立于2009年，由该公司与河南禹州坪山宾馆公司以混改“联姻”方式成立。这里原是一个始建于1973年的年产40万吨矿井，由乡镇企业变为地方国有矿井，再变为私有矿井，其间几易其主，发展状况一直不容乐观。混改的10年间，双方实施了一系列改革措施，使原来这对规模小、效能低的矿井，逐步发展为安全高效矿井，并成功进入河南能源生产效率矿井第一梯队。

突破樊篱，让优势充分发挥

“双方合作之前，机制不同，发展‘景色’也大为不同。”枣园煤业董事长聂济刚说，“携手之后，人员思想樊篱、体制障碍……制约矿井发展、双方融合的‘篱笆墙’还真不少。”

永煤公司坚持“一碗水端平”，在人员安置方案中，确保原矿人员一切待遇不变，给原矿人员吃下了“定心丸”。围绕干部任用这个焦点，双方划定干部任用红线，每年开展干部综合测评，实验室破碎机，对排名倒数第一的干部一律免职，坚决不听“不合规矩”的招呼。针对“照单全收”的原矿人员，永煤公司开展一系列安全技能培训，让安全作业的氛围浓厚起来。

“以前，俺是给私人打工的，现在俺是站在红旗下，吃着公家饭，必须撸起袖子加油干。”该矿综掘队电钳工李根生说。

员工的幸福感也大幅提升。用该矿员工仝进强的话来说，工资涨了，伙食好了，每天上下班有班车……生活工作真得劲。

对此，民营股东方委派的枣园煤业总经理林付雨也颇为感慨：“混改使我们共享技术资源、设备资源、人才资源等红利，让矿井发展平台更为广阔。”

打破制约发展的枷锁

在合作过程中，双方都希望让资本保值增值，把企业做优做强。但机制的差异化又让双方的融合呈现不一样的局面：民营企业机制灵活，实力欠缺；国有企业有实力，活力不足。

对此，林付雨举了一个例子：现有物资采购机制虽然规范但不灵活，常常出现价低质次或者质高价更高，导致企业运营成本增高。

如何让活力和实力完美融合，成为企业发展的核心竞争力？

在林付雨看来，要利用公司法人治理优势深化改革，形成一个高效、灵活的经营机制，实现企业资本价值最大化。

2016年，枣园煤业领导班子成员按下“红手印”，拿出了改革方案，递交给上级公司。

河南能源和永煤公司打包赋予枣园煤业自主审批支付货款、自主进行物资招标、资金分配自主管控三项特权。

该矿供应科副科长田树立介绍，拥有了以上权利之后，他们按照购买关键设备变业务招标为招商的思路，砍掉中间商，与山东矿机集团、中国煤炭科工集团等企业确定了直购合作关系，在产品质量得以保证的同时，价格比之前降低了30％。

同时，该矿利用“互联网+”拓宽采购渠道，采购质优价廉的物资，1年便为矿井节约资金100余万元。

“另外，我们还采用‘先尝后买’的方式，让多家供货商提供同类产品，经过试用后，再和质量最好的厂家谈价格。”聂济刚介绍。

近年来，该矿从中间商中“抠出”的直购金额逐渐增加。2017年至今，直购物资金额占总采购金额的80％，共省下资金1000余万元。

走高效发展之路

“混改出成效，并非一朝一夕之功。10年来，我们一直都在为此努力。”该矿矿长助理兼企管科科长赵文献说。

在该矿区队会议室的墙壁上，悬挂着一排排成本管控制度、周计划制度牌板。近年来，枣园煤业不断完善成本管控制度，通过采取提效率与减消耗并重、优化劳动组织与治理浪费并重、过程管控与抓源头减环节并重等一系列举措，深挖内潜，实现了生产成本持续下降。

该矿按照河南能源“三优三减三提升”的要求，通过优化设计，实现了“一条煤巷+一条岩巷掘进、一个采面生产”的生产布局，取得了月岩巷掘进突破200米，年原煤工效接近1000吨/人的优异成绩，成功进入河南能源生产效率矿井第一梯队。

同时，该矿坚持奖罚并重，抓成本管控，一旦发现有材料浪费现象，严重者扣罚当月全部修旧利废和节约奖励；对区队超计划的部分，按修复价值的100%进行奖励。

“上半年我们自修支架100多架，仅此一项，便节约修理费用100多万元。”赵文献说。

发挥市场“无形之手”的作用

在林付雨的办公室里，有一份《南风井工资结算办法》。“岗位工资标准为75元/班，承包压滤煤泥量200吨/月，人工费60元/吨，花木养护费250元/月……”根据这个价格，可推算出南风井的6名女工当月就有1万多元的额外收入。

这是该矿实施市场机制，激发人员干劲的一个缩影。

内部市场化一个显而易见的好处，就是每项作业量都进行了明码标价，员工对自己当月的额外收入一目了然。