激活最小“细胞” 释放班组能量——国家能源准能集团推进班组建设侧记煤质分析仪器

第二次见到朱海兴，他给记者留下的印象有些不一样。

和接受记者采访时的谦虚、腼腆不同，组织召开班前会的他显得十分严肃认真。

早上8点30分，国家能源准能集团哈尔乌素露天矿运输队运行四班班前会准时召开。从班前准备到接班，一个班前会下来，班长朱海兴共执行了12项标准化流程。其中，对作业时危险源的分析，他花的时间最长。

除了记者一行之外，列席班前会的还有前来“取经”的内部对标单位。

“标准化”是准能集团班前会的特点和亮点。一圈采访下来，记者发现，准能集团班组建设的亮点远不止标准化。

“5821”体系下的“五型”班组

班组是一家企业最基础的组织与作业单位，也是最小、最活跃的“细胞”。怎么激活班组“细胞”，释放出班组能量，却是一个大课题。

经过广泛深入的班组走访、调研、体验，准能集团逐渐勾勒出班组建设的轮廓，提出了“5821”班组建设体系。“5”是指建设“五型”班组的总目标，“8”是指班组建设的8项日常工作，“2”是指班组组织建设、制度建设2项基础工作，“1”是指一系列工作方法。“五型”班组是这个体系的灵魂。

准能集团根据班组建设特点，将班组划分为本质安全型、文明生产型、学习创新型、经济核算型、和谐团结型的“五型”班组。在班长梁勇看来，自己所在的准能集团设备维修中心发动机车间大修班特别符合学习创新型班组的定位。

准能集团黑岱沟和哈尔乌素两大露天矿配备的矿用卡车都是美国康明斯公司生产的QSK60型发动机。该发动机机型庞大，结构复杂，维修难度大。由于康明斯公司实施了技术封锁，目前国内只有康明斯厂家能够维修，但维修成本高昂，准能集团在维修时间、维修费用和运费等方面十分被动。

为了打破技术封锁，梁勇带领大修班进行技术攻关。白天，职工们苦练实操技能，反复进行活塞连杆装配，曲轴、气缸套测量等工作；晚上，职工们回家自主钻研理论知识，攻克技术要点。“一台发动机上有1350多个配件、2460个螺栓，我们最终要做到对每一个零件、每一个细节都了如指掌。”梁勇说。

从2012年前发动机运送至康明斯公司维修，到2012年至2017年大修班自己维修，再到2018年至今康明斯公司派驻技术人员到准能集团发动机车间参与维修，梁勇带领班组的兄弟们苦苦钻研了6年。让梁勇倍感欣慰的是，如今，准能集团和康明斯公司坐在框架协议的谈判桌上，一改过去被动地位，拥有了绝对的话语权。

为了进一步提高效率和维修质量，梁勇还在大修班创建了“432”标准作业管理法。“4”是作业前的4项标准化准备，“3”是作业执行中必要作业有程序、操作有标准、质量有监督，最后完成清理工作现场和器具、清楚汇报工作的“2”清。他们通过标准化管理让班组建设不走过场、不流于形式。

在发动机大修时，大修班还执行检修工艺单制度，形成了“一项一签字”的工作记录模式。“现在我们每一个流程完成后都要责任人签字。不仅如此，我们还用记号笔在螺丝等零配件上签字，便于质量追踪。现在大家轻易都不敢签字了。”梁勇笑着说。

特色管理文化引领班组建设

除了“5821”班组建设体系的大框架，准能集团1077个班组还结合工作实际，量身定制出各具特色的班组管理方法，形成了亮点纷呈的班组管理文化。

这是记者第一次列席煤炭企业的班前会，时间不长，但收获颇丰。早起赶路本来还有些困倦，铿锵有力的班歌唱毕，记者顿时觉得精神抖擞起来。将准军事化引入班组管理，是哈尔乌素露天矿运输队运行四班的特色，也是朱海兴“四维”管理法的重要组成部分。

运行四班现有职工67人，管理着3种型号、71台矿用重型卡车。由于工种的特殊性，运行四班呈现“两低、两多、两高”的特点。“我们这个班设备多、人多，职工学历和综合素养偏低，但是设备价值高且入职要求高，日常工作涉及范围点多面广，管理难度较大。”朱海兴告诉记者。

为了加强班组自主管理，朱海兴在生产实践中总结出了以“人、机、环、管”4个要素为主要内容的“四维”管理法，拥有12项标准化步骤的班前会就是标准化管理的核心内容之一。

“‘人’就是对职工的培养和凝聚，‘机’就是围绕设备点检、使用、养护、维修4个环节进行的管理，‘环’就是对作业现场环境，特别是隐患排查治理的管理。”朱海兴说。

“比如设备的管理，矿用卡车等设备运行状态直接影响生产效率。为了保证卡车点检质量，我们提出了矿用卡车22步点线点检法，点检时间由过去的30分钟缩短至10分钟。”朱海兴接着说。